1、大集團(tuán)優(yōu)勢(shì)得不到充分發(fā)揮

　　集團(tuán)公司下屬各子分公司在組建前已經(jīng)形成了各自的企業(yè)文化，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理也各具特色。有些并購(gòu)重組的集團(tuán)公司經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間的磨合，但還是沒(méi)有形成合力，在發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的協(xié)同效應(yīng)得不到有效的發(fā)揮，在投融資決策、資金集中管理、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面的優(yōu)化整合還有許多工作要做，大集團(tuán)綜合優(yōu)勢(shì)沒(méi)有充分發(fā)揮。

　　2、產(chǎn)權(quán)制度改革滯后本文發(fā)表于博銳管理在線|www.boraid.com|7

　　大多數(shù)國(guó)有煤炭集團(tuán)公司為國(guó)有獨(dú)資，股權(quán)單一，即使少數(shù)國(guó)有煤炭集團(tuán)公司因債轉(zhuǎn)股而有法人股權(quán)介入，但其所占比例較小，仍表現(xiàn)為“一股獨(dú)大”。國(guó)有獨(dú)自或國(guó)有絕對(duì)控股的股權(quán)配置，不利于公司外部治理作用的發(fā)揮和內(nèi)部治理的有效性。煤炭行業(yè)的特點(diǎn)和煤炭作為能源在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的作用，決定著大多數(shù)國(guó)有煤炭集團(tuán)公司作為省管理企業(yè)，形式上明確了國(guó)有股權(quán)行使主體，但國(guó)有股權(quán)主體的責(zé)權(quán)并沒(méi)有很好結(jié)合起來(lái)。國(guó)有股權(quán)的所有者行使股東權(quán)利，因國(guó)有股東落實(shí)困難，股東權(quán)利及其行使方式?jīng)]有界定，股東權(quán)利與應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任不能有效結(jié)合，國(guó)有股東懈怠，致使在集團(tuán)公司的決策中存在股東缺位，經(jīng)營(yíng)者“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象較為普遍。

　　3、集團(tuán)管控模式有待改進(jìn)

　　在并購(gòu)重組中，各子分公司基本上保持了重組前完整的具有法人地位的“大而全、小而全”的內(nèi)部管控模式。在這種組織架構(gòu)下，集團(tuán)整體根據(jù)價(jià)值鏈進(jìn)行重組整合的難度大大增加，集團(tuán)總部對(duì)各子分公司的管理力度降低，集團(tuán)總部管控作用得不到充分發(fā)揮。特別是當(dāng)前以各子分公司為單位的地域性管控模式，嚴(yán)重制約了集團(tuán)公司人流、物流和資金流的有效流動(dòng)和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，嚴(yán)重制約了煤和非煤產(chǎn)業(yè)的和諧發(fā)展。

　　4、集團(tuán)母子公司管理體制存在管理不暢

　　集團(tuán)母子公司管理職能定位模糊，職能機(jī)構(gòu)上下對(duì)口，組織形式雷同；管理內(nèi)容邊界不清，責(zé)任主體地位不明；集團(tuán)總部管理幅度過(guò)大，信息失真現(xiàn)象頻發(fā)；集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)缺失，各分子公司成長(zhǎng)差異性和業(yè)績(jī)沒(méi)有科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；集團(tuán)母子公司間的多級(jí)代理關(guān)系，導(dǎo)致信息不對(duì)稱問(wèn)題，易誘發(fā)集團(tuán)總部管理失控。

　　5、企業(yè)文化融合方面的管理問(wèn)題

　　隨著并購(gòu)重組的推進(jìn)，煤炭企業(yè)集團(tuán)公司規(guī)模和業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)大，一些實(shí)施并購(gòu)重組的煤炭企業(yè)面臨著企業(yè)文化融合等各種管理問(wèn)題。例如鄭煤集團(tuán)并購(gòu)重組了45個(gè)周邊煤礦，兼并的眾多中小煤礦企業(yè)產(chǎn)能分散，技術(shù)裝備落后，結(jié)構(gòu)性矛盾突出，發(fā)展后勁不足；部分被兼并過(guò)來(lái)的煤礦企業(yè)管理制度不健全，人員素質(zhì)較低，經(jīng)營(yíng)不善；鄭煤集團(tuán)公司先進(jìn)的管理理念、企業(yè)文化移植到被兼并企業(yè)中去還需要有一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程；并購(gòu)重組小煤礦后，鄭煤集團(tuán)公司在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理控制等方面也存在不適應(yīng)的情況。

　　實(shí)際上，以上列舉的煤炭行業(yè)并購(gòu)重組中面臨的5大方面的問(wèn)題不僅僅存在于2009年，而是煤炭行業(yè)企業(yè)由來(lái)已久的痼疾。到了2008年初，發(fā)改委向主要產(chǎn)煤省份的政府及國(guó)務(wù)院部門發(fā)出《關(guān)于加快推進(jìn)煤炭企業(yè)兼并重組的意見(jiàn)(征求意見(jiàn)稿)》�！兑庖�(jiàn)》確定的兼并重組目標(biāo)為：新組建1至2個(gè)以優(yōu)勢(shì)煤礦企業(yè)為主體的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的特大型煤炭企業(yè)集團(tuán)；2010年底年產(chǎn)量逾1億噸、超過(guò)5000萬(wàn)噸的特大型煤炭企業(yè)集團(tuán)分別達(dá)到6至8個(gè)、8至10個(gè)，年產(chǎn)量逾5000萬(wàn)噸的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)量占總產(chǎn)量超過(guò)50%；煤礦企業(yè)平均產(chǎn)量由2007年的年產(chǎn)16萬(wàn)噸提高至2010年的約年產(chǎn)100萬(wàn)噸；煤礦企業(yè)數(shù)量由現(xiàn)在的1.3859萬(wàn)家降至不多于3000家�！兑庖�(jiàn)》表明中央和地方政府加強(qiáng)了煤炭行業(yè)的管理力度，加速推進(jìn)了煤炭行業(yè)整合重組進(jìn)程。

　　此后，煤炭企業(yè)更加積極尋求合作和參與重組整合，提高自身抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，一批大型、特大型的煤炭企業(yè)集團(tuán)組建完成并進(jìn)入實(shí)質(zhì)性整合。先是由金能集團(tuán)、峰峰集團(tuán)聯(lián)合組建冀中能源集團(tuán)；再是平煤、神馬強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合組建平煤神馬能源化工集團(tuán)；以及黑龍江組建了龍煤集團(tuán)，山西組建了焦煤集團(tuán)和新大同煤礦集團(tuán)，寧夏組建了寧煤集團(tuán)；還有河南煤化集團(tuán)(永煤集團(tuán)、省煤氣集團(tuán))、中原煤化集團(tuán)(鶴煤集團(tuán)、中原大化)、焦煤集團(tuán)創(chuàng)建河南煤業(yè)化工集團(tuán)等。仁達(dá)方略管理咨詢公司認(rèn)為這些企業(yè)的重組整合有成功，也存在問(wèn)題。而2009年度大力度高密度的行業(yè)整合中，有些問(wèn)題放大了，這是需要整個(gè)行業(yè)面對(duì)的問(wèn)題，也是亟需解決的問(wèn)題。

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